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Reconhecido pelo
Project Management Institute (PMI) como PMP®, o profissional em gerenciamento de projetos, Eduardo Militão Elias, sócio da Construtora Iben, uma
Registered Consultancy Provider (RCP) do PMI, defende a divisão do processo de monitoramento e controle em dois grupos distintos: um para monitoramento e outro para controle. “Estou escrevendo um livro sobre essa questão”, informa.
Em sua opinião, o gerenciamento de projetos é uma ciência democrática, uma vez que as propostas de melhoria para o guia PMBOK são encorajadas pelo próprio PMI. “Com o avanço das boas práticas em gerenciamento e redefinição da estrutura organizacional das empresas evidenciada na crescente implementação de escritórios de projetos, conhecidos como PMO, a separação de monitoramento e controle em dois grupos de processos já é uma necessidade e a incorporação da ideia pelo PMI é uma questão de tempo”, defende.
Ele comenta que na edição do Guia PMBOK 5, lançada em janeiro de 2013 – a versão em português está prevista para o mês de abril – monitoramento e controle ainda fazem parte de um mesmo grupo, o que segundo ele, prejudica a atribuição de responsabilidades e definição para monitorar e controlar os projetos. “Algumas empresas monitoram mais e controlam menos, enquanto outras não sabem ao certo o que estão controlando, pois erram ao monitorar”. Elias explica ainda que monitorar é uma análise de parâmetros entre o previsto e o realizado, enquanto controlar significa agir sobre os desvios. “Como o responsável pela execução pode ter a atribuição de monitorar o projeto, apontando desvios de prazo, custo ou problemas de qualidade sem que haja conflito de interesses?”, questiona.
Entre os não adeptos às novas práticas de gerenciamento, ainda existe o paradigma de que controle significa executar conforme o planejado. Um conceito ultrapassado que engessa a criatividade e tira a dinâmica de decisão dos Gerentes de Projetos. “A empresa deve exercer governança sobre os processos e estabelecer limites para esta dinâmica de acordo com a complexidade dos projetos. A obra precisa ter autonomia. Em projetos de Construção Civil o que importa é o equilíbrio entre planejamento e execução, e não a exatidão entre eles”, afirma.
A separação de monitoramento e controle em dois grupos de processos já é uma necessidade e a incorporação da ideia pelo PMI é uma questão de tempo
GERENCIAMENTO DOS STAKEHOLDERS
Para Elias a principal mudança proposta pela 5ª edição do guia PMBOK é a criação de uma nova área de conhecimento, chamada de Gerenciamento dos Stakeholders, resultante da redefinição da área de comunicação, que passa a se concentrar mais no Gerenciamento da Informação, ficando para a área de stakeholders a gestão das necessidades das partes interessadas no projeto.
O conceito da área Stakeholder diz que é preciso conhecer as pessoas envolvidas e entender suas necessidades. Utilizando ferramentas e técnicas relacionadas à liderança, negociação e gestão de pessoas, é possível monitorar e controlar o envolvimento dos Stakeholders e o atendimento aos seus anseios. Parte do princípio de que, na realização de um
trabalho, os envolvidos devem ter seus interesses gerenciados para que não criem resistência aos objetivos do projeto. Se todos estão satisfeitos, ninguém reclama.
INDEPENDÊNCIA DAS CONSULTORIAS
O próprio PMI instituiu os parâmetros de funcionamento dos escritórios especializados, os Project Manager Offices (PMO), para dar suporte aos gerentes de projetos. Essas consultorias fazem o controle e têm compromisso com a verdade ao apresentar o problema para o patrocinador do empreendimento. “O importante do monitoramento, é saber como agir para ter o controle da situação”, afirma.
As atribuições de escritórios de projetos, os PMOs, em fase de definição pela comunidade de gerenciamento de projetos e pesquisas, indicam que essas consultorias, maduras em gerenciamento de projetos, devem exercer as funções de monitoramento. “A terceirização para os escritórios de projetos contribui com a precisão da análise que irá refletir diretamente no desempenho dos projetos. O PMO precisa ser imparcial e comprometido exclusivamente com a verdade. Não existe interesse em afirmar que algo está no prazo se, na verdade, está atrasado”, afirma.
GESTÃO INTERPESSOAL
Elias explica, ainda, que em um projeto existe o patrocinador, o cliente, os órgãos ambientais, a comunidade e, se alguém estiver descontente, a obra pode parar, gerando problemas de custo, prazo e qualidade. “Em Belo Monte, por exemplo, a comunidade indígena foi identificada como parte interessada, seus requisitos coletados, e seu envolvimento gerenciado? Provavelmente não”, opina. Essas ferramentas de gestão são muito mais interpessoais do que matemáticas, pois é necessário identificar as partes e realizar um plano para mantê-las satisfeitas. “O trabalho é interpessoal e baseado em ferramentas e técnicas de relacionamento, o que dificulta identificar Gerentes de Projetos na Construção Civil com essas qualificações”, alerta.
GESTÃO DE PROJETOS
A principal mudança proposta pela 5ª edição do guia PMBOK é a criação de uma nova área de conhecimento, chamada de Gerenciamento dos Stakeholders
Com a alteração, o guia PMBOK passa a conter dez áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos, que são: Escopo, Tempo, Custos, Integração, Qualidade, Recursos Humanos, Comunicações, Riscos, Aquisições e Stakeholders. Normalmente os patrocinadores concentram suas atenções nas áreas de qualidade, tempo e custos, onde se concentram os objetivos estratégicos do negócio. Entretanto, as demais áreas de conhecimento é que garantem o cumprimento dessas metas. “O escopo é o coração do projeto e sensibiliza todas as demais áreas de conhecimento. Mexer no escopo altera tudo. As áreas de riscos, aquisições, recursos humanos e stakeholders impactam diretamente em qualidade, custo e prazo e não podem ser ignoradas. Assim como a de integração, que auxiliada pela comunicação, é capaz de transferir riscos para aquisições, eliminando ameaças e protegendo as expectativas de prazo, custo e qualidade”, orienta.
O especialista diz ainda que, além de cuidar dos processos de gestão de mudanças no empreendimento, a área de integração é onde as linhas de base se encontram, se somam e cruzam todos os objetivos estratégicos de interesse do projeto.
Em gestão de projetos, explica, há cinco grupos de processos: iniciação, planejamento, execução, controle e monitoramento. O primeiro define o objetivo estratégico do projeto coletado com as principais partes interessadas, clientes e patrocinador. Já o planejamento cria as linhas de base, planos para atingir o cumprimento das expectativas.
Estes dois processos balizam a ação de cada área do conhecimento, criando linhas a serem seguidas pelos gerentes de projetos. A definição do sucesso é atender à expectativa das partes interessadas que aprovaram o projeto e as linhas de base devem considerar isso.
A linha do escopo, por exemplo, procura garantir a proposta do projeto. Deve conter todo o trabalho necessário, e só o necessário, para que ele seja concluído com sucesso. A do tempo estabelece parâmetros de prazos, enquanto a linha de base de custo visa a execução do empreendimento de acordo com o que foi definido no orçamento.
O plano de qualidade determina os parâmetros desejáveis. “Supondo que exista um requisito de uma parte interessada de que a edificação não perturbe os vizinhos, um parâmetro de nível de ruído aceitável pode ser estabelecido, limitando as opções de definição de escopo”, diz.
DECOMPOSIÇÃO DO ESCOPO
Um bom planejamento obrigatoriamente passa pela decomposição do escopo, fisicamente definido por pessoas, mão de obra, e aquisições, compra de material e serviços. As pessoas e aquisições são a chave para ajustar o escopo, monitorar e controlar os projetos. “Nele podemos associar os objetivos de custo, prazo e qualidade e também mitigar e transferir riscos do projeto,” comenta Elias.
Em sua opinião, é importante estabelecer a relação entre ‘fazer e contratar’. O gerente define o que fazer e com que mão de obra, se própria ou terceirizada. “É necessário elaborar uma lista com o pessoal a ser envolvido na execução do projeto distribuído na linha do tempo, definindo o tipo e número de profissionais a serem contratados em cada fase da obra. “Ao final, o planejamento de pessoas deverá definir que no primeiro mês devem ser contratados dez pedreiros, ao custo de R$ 7 a hora (integração com custo), para produzir 100 metros de alvenaria por dia (integração com tempo), sem restrição para trabalho em altura (integração com risco), com experiência de dois anos em alvenaria estrutural (integração com qualidade). “No segundo mês pode haver ou não alteração nesse quadro”, exemplifica.
Sobre as aquisições, ele orienta que o ideal é definir os pacotes de contratação baseados nas afinidades dos itens, agrupando materiais básicos em um pacote, materiais elétricos em outro grupo, e assim por diante. Neste caso, diz, assim como no plano de pessoas, é possível associar requisitos de prazo, custo, qualidade e riscos, para tornar o planejamento alinhado aos objetivos estratégicos definidos durante a iniciação e autorização do negócio.
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Eduardo Militão
Elias | Arquiteto e Urbanista formado pela Faculdade de Arquitetura e Urbanismo da Pontifícia Universidade Católica de Campinas (FAU-PUCCAMP), com MBA em gerenciamento de projetos pela Fundação Getúlio Vargas (FGV) e pós-graduando em Pós-MBA em Gerenciamento Avançado de Projetos pela FGV. Desenvolve ferramentas de gerenciamento de projetos para Construção Civil integradas à metodologia do PMBOK®, contribuindo de forma sistemática nas práticas de gerenciamento aliadas à Construção Civil brasileira, no amadurecimento do PMO® e do atual sistema PMIben®. É Sócio da Construtora Iben, de Indaiatuba – SP, e reconhecido pelo Project Management Institute (PMI®), como Profissional em Gerenciamento de Projetos (PMP®). Trabalhou nos últimos 10 anos no gerenciamento de portfólios de grandes empresas envolvidas em projetos de alta complexidade de escopo e riscos nas áreas de petróleo e gás, engenharia industrial, bioenergia, obras de infraestrutura e realizações imobiliárias. Participa de comunidades de gerenciamento de projetos e atua como consultor de PMO® terceirizado desde 2009, em um portfólio de projetos com valor superior a US$ 1 bilhão. |
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